內(nèi)部控制的發(fā)展史以及在不同時(shí)代的要求

魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)：你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位呢？扁鵲答：長(zhǎng)兄，中兄次之，我差。文王再問(wèn)：那么為什么你出名呢？扁鵲答：長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去；中兄治病，是治病于病情初起時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針?lè)叛?、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。

這是關(guān)于扁鵲的一段很有名的故事，說(shuō)的是明的醫(yī)術(shù)不在于穿針?lè)叛?，而是能夠在病情發(fā)作前，將疾患消失于無(wú)形。而對(duì)于企業(yè)而言，內(nèi)部控制的精髓也在于此，對(duì)于公司治理的作用在于防微杜漸，成功的內(nèi)部控制莫過(guò)于將企業(yè)的問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)。

早期的內(nèi)部控制人盯人戰(zhàn)術(shù)

在40年代的美國(guó)，內(nèi)部控制制度是以一種內(nèi)部牽制制度的形式出現(xiàn)的。它的出發(fā)點(diǎn)很簡(jiǎn)單，就是將一項(xiàng)一個(gè)人做讓人不放心的業(yè)務(wù)，同時(shí)交給兩位或兩位以上的人去實(shí)施，客觀上造成實(shí)施人之間的一種相互牽制的關(guān)系，從而預(yù)防可能發(fā)生的差錯(cuò)。

常見(jiàn)的牽制規(guī)則是管錢、管物、管賬分工負(fù)責(zé)，相互制約。付款的人不能負(fù)責(zé)記賬，采購(gòu)的人不能負(fù)責(zé)收貨，做銷售的不可以自定信用額。到了ERP的信息時(shí)代，變成系統(tǒng)操作人員不可以修改系統(tǒng)，修改系統(tǒng)的人不可以操作，以及不同等級(jí)的人被授予不同的權(quán)限等等。這些方法是企業(yè)內(nèi)部控制的硬方法。

1992年，美國(guó)五家會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)（注會(huì)協(xié)會(huì)、會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)、內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)、管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)以及財(cái)務(wù)管理協(xié)會(huì)）組成了一個(gè)委員會(huì)叫COSO。COSO委員會(huì)把內(nèi)部控制系統(tǒng)化，提出內(nèi)部控制的三大目的：取得經(jīng)營(yíng)效果和效率，確保財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，以及遵循適當(dāng)?shù)姆煞ㄒ?guī)。按照COSO的解釋，內(nèi)部控制是一個(gè)過(guò)程，像西西弗斯推石頭一樣永遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束的那，有企業(yè)存在，就有內(nèi)部控制。而且，內(nèi)部控制不是一些人的事情，而是企業(yè)所有人的事情，企業(yè)的流程和制度制約每一個(gè)人。好的內(nèi)部控制制度可以幫助企業(yè)達(dá)成它的目標(biāo)，盡管內(nèi)部控制不能保證企業(yè)成功。但是對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō)，內(nèi)部控制保證了投資者對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的信心。因此，財(cái)務(wù)審計(jì)的核心實(shí)際上也就是內(nèi)部控制。

公司內(nèi)部控制五要素

COSO提出了的COSO模型，認(rèn)為內(nèi)部控制主要由